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当然,叶世坤整理的这些资料,仅仅是从公司发展和业务创新的层面。
回归源丰,绝不简简单单是“业务问题”
,而是“政治问题”
和“人事问题”
。
叶世坤想要真正掌握公司的大权,绝不是仅仅靠向老爷子汇报一套“战略发展规划”
就能够解决的。
更何况,他还曾被公司董事会弹劾,有“败走麦城”
的经历。
如果再次回归,如何在公司里树立威信,建立权威,掌握权力,需要做的准备工作,必要的手段也是不可或缺的……
家族企业的二代接班,其实是一件非常复杂的“工程”
。
常规而言,接班人首先面临的挑战,就是如何立下战功、建立威信、驯服那些和第一代创业家共同打天下的“老臣”
们。
所以,接班人有两样东西一定要亲自抓——业务和财务,能够在这两个领域立下战功,接班人就立于不败之地。
同时,还需要平衡“守成”
、“除旧”
、“布新”
三个层面的问题。
改造是“逆向工程”
,对于一个组织庞大僵化、人员老化的企业,不能够进行由上而下的大手术——尤其是一个初登舞台的接班人,在没有战功和威信的情况下来“动刀”
,很容易造成“上有政策、下有对策”
的结果。
鸿海公司“郭语录”
中有“十二字箴言”
:订策略、建组织、布人力、置系统。
这四个步骤,是有时间顺序关系的。
一个新创的事业,首先最重要的就是要决定各种策略;策略定下来以后,才能够设计有执行力的组织,组织设计好以后才能够寻找最合适的人才,否则很容易陷入“因人设事”
的陷阱里。
大企业的改革或创新,如果以盖房子做比喻,“定策略”
就像打地基,“建组织”
就像承重墙和支柱,“布人力”
就像隔间装潢,“置系统”
就是水电瓦斯;
而要改造老房子时,就要反过来做。
首先,要把不同事业部门各种不同的管理系统,予以调整或统一,降低整并的难度;然后在执行层引进年轻专业的新血,确保执行的力度;还要建立中阶主管的接班人。
人事布局到一定程度,然后再做组织的调整或合并。
改造至此,进行策略改革就顺风顺水了。
叶世坤前段时间,曾经看过一篇文章,是讲述民国时期,奉系军阀张作霖是怎么培养“少帅”
张学良接班的:
1、培养自己的团队:让张学良进入当时奉系军阀自己的军校,东北讲武堂,毕业后还让他担任讲武堂的学监,随着奉军的不断扩军,大量东北讲武堂的毕业生被充实到奉军各级部队当中去。
而在人事发方面,张作霖又放手让张学良做主。
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