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第三十章 接班也是艺术（第1页）

当然，叶世坤整理的这些资料，仅仅是从公司发展和业务创新的层面。

回归源丰，绝不简简单单是“业务问题”

，而是“政治问题”

和“人事问题”

。

叶世坤想要真正掌握公司的大权，绝不是仅仅靠向老爷子汇报一套“战略发展规划”

就能够解决的。

更何况，他还曾被公司董事会弹劾，有“败走麦城”

的经历。

如果再次回归，如何在公司里树立威信，建立权威，掌握权力，需要做的准备工作，必要的手段也是不可或缺的……

家族企业的二代接班，其实是一件非常复杂的“工程”

。

常规而言，接班人首先面临的挑战，就是如何立下战功、建立威信、驯服那些和第一代创业家共同打天下的“老臣”

们。

所以，接班人有两样东西一定要亲自抓——业务和财务，能够在这两个领域立下战功，接班人就立于不败之地。

同时，还需要平衡“守成”

、“除旧”

、“布新”

三个层面的问题。

改造是“逆向工程”

，对于一个组织庞大僵化、人员老化的企业，不能够进行由上而下的大手术——尤其是一个初登舞台的接班人，在没有战功和威信的情况下来“动刀”

，很容易造成“上有政策、下有对策”

的结果。

鸿海公司“郭语录”

中有“十二字箴言”

：订策略、建组织、布人力、置系统。

这四个步骤，是有时间顺序关系的。

一个新创的事业，首先最重要的就是要决定各种策略；策略定下来以后，才能够设计有执行力的组织，组织设计好以后才能够寻找最合适的人才，否则很容易陷入“因人设事”

的陷阱里。

大企业的改革或创新，如果以盖房子做比喻，“定策略”

就像打地基，“建组织”

就像承重墙和支柱，“布人力”

就像隔间装潢，“置系统”

就是水电瓦斯；

而要改造老房子时，就要反过来做。

首先，要把不同事业部门各种不同的管理系统，予以调整或统一，降低整并的难度；然后在执行层引进年轻专业的新血，确保执行的力度；还要建立中阶主管的接班人。

人事布局到一定程度，然后再做组织的调整或合并。

改造至此，进行策略改革就顺风顺水了。

叶世坤前段时间，曾经看过一篇文章，是讲述民国时期，奉系军阀张作霖是怎么培养“少帅”

张学良接班的：

1、培养自己的团队：让张学良进入当时奉系军阀自己的军校，东北讲武堂，毕业后还让他担任讲武堂的学监，随着奉军的不断扩军，大量东北讲武堂的毕业生被充实到奉军各级部队当中去。

而在人事发方面，张作霖又放手让张学良做主。

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