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第26章 下一个产品是什么3（第1页）

史蒂夫曾说过自己已经把苹果抛在了脑后，但他对苹果的感情贯穿了采访的始终，这让诺塞拉觉得抛在脑后的说法只是他的“一厢情愿”

。

“苹果，”

史蒂夫承认，“就像我爱上的女孩儿，真的非常喜欢，但是最终她却抛弃了我，跟一个不怎么样的家伙走了。”

报道中还提及他当时的女友蒂娜·瑞德斯（TinaRedse），史蒂夫某天晚上给她写了张长便条，为加班而道歉。

文章还提到史蒂夫记不起家里有没有安装窗帘，也不愿意承认自己有任何伤感或不满的情绪。

“史蒂夫似乎还没长大，”

诺塞拉写道，“他表现出很多小孩子才有的特点：如果瞧不上周围的人，他会禁不住用粗鲁的方式炫耀自己的智慧；他不会用圆滑的方式来处理人际关系；如果对某件事不感兴趣，他会不加掩饰地表现出厌倦与烦躁，就如同一个六年级的学生迫不及待地等着下课。”

诺塞拉写出的报道不符合大多数人最初的设想，史蒂夫也不想看到这样的报道，但他写的却是事实—1986年的史蒂夫还没有经历足够的打磨，仍然以自我为中心，太不成熟，无法承担起CEO运筹帷幄的重任。

诺塞拉开始写这篇报道时，史蒂夫雇了一家新的公关公司艾莉森·托马斯。

当时托马斯正负责加州工业创新委员会的一个项目，这个项目最终使加州加强了对高科技公司的支持力度，出台了一些税收优惠政策，比如向学校捐赠电脑就可以抵税，史蒂夫正是在这个项目的推动过程中认识了托马斯。

史蒂夫想要重塑自己的形象，让公众忘掉自己那些出格的行为。

托马斯找到了一个既能讨论问题又不会引爆史蒂夫脾气的办法：我们要拿“另一个史蒂夫”

、那个看上去既傲慢又卑劣的家伙怎么办呢？这个聪明的方法让两人的合作持续了好久。

不过，最终还是“另一个史蒂夫”

胜出了，史蒂夫不断骚扰托马斯，让她不要与任何说他坏话的记者联系。

1993年，托马斯在华盛顿参加克林顿总统的就职典礼时，史蒂夫还给她打了三次电话，几周后，两人终止了合作。

NeXT的一次董事会结束后，史蒂夫把CFO苏珊·巴恩斯拉到一边。

“我去世的时候，”

他对她说，“人们肯定会认可我的创意，但没人知道我其实有运作公司的能力。”

NeXT刚起步时，史蒂夫的确拥有运作电脑公司的某些能力。

他始终是一位强有力的鞭策者，尽管有时目标并不明确；他是一位改革者，有着源源不断的创意；他是一位出色的谈判家，苹果刚起步时，即使购买的零部件数量不多，却总能从供应商那里拿到批发价；他能够将不同的观点与技术进行整合，让整体远大于部分之和。

“他知道关于存货的术语，明白资本投资的运作方式，也清楚现金流，”

巴恩斯说道，“在创建苹果的过程中，他学会了这些只有在MBA课程上才会学到的财务知识，这些都是公司生存的基本技能。”

史蒂夫非常渴望得到认可，经常会高谈阔论自己将如何管理NeXT，如何吸取苹果的教训，避免苹果在疯狂扩张时犯下的错误。

“对于我和其他几位NeXT成员来说，这已经是我们第三次创业了，”

他告诉我，“在苹果工作的时候，一半时间都花在了修修补补、改正以前的错误上，无论是员工持股计划、零件编号系统，还是生产流程方面，都走了很多弯路。

如今我们已经久经沙场，知道该如何白手起家打造一家营业收入几十亿美元的公司，当然我们还会遇到更复杂的问题，那些在第一次和第二次创业中都没碰到过的问题。

以前的经历让我们更为自信，敢于冒更多的风险。

我们考虑问题更加周全，足以让我们事半功倍。”

这些话听上去很美好，不过大半是自欺欺人。

创建苹果时，史蒂夫并不认为自己会管理公司，因此他愿意在一段时间内听导师和老板的话。

如今，他感觉自己无所不知，从薪酬管理、工程设计、市场营销到生产管理，一切尽在掌握。

他感觉自己绝对能亲力亲为，做好每件小事。

从他的肢体语言中就可以看出这一点。

别人在探讨一个话题时，如果他觉得自己都懂，甚至比发言人懂得更多，他就会东张西望，不停地抖动双脚，身体在座位上动来动去，就好像受了体罚的孩子，直到自己有机会插话发表看法。

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