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第13章（第1页）

（3）要变更吗？新的趋向是什么？该改变意思、颜色、运作、声音、香味形状吗？有其他要变换的吗？

（4）把它变小好吗？减少呢？分割呢？浓缩吗？小型化呢？变低呢？缩短呢？变轻呢？排除什么呢？用流线型好吗？欲谨慎则该如何？

（5）代替呢？其他有谁可代替呢？其他有什么可以代替呢？其余的成分呢？其他的材料呢？其他的制法呢？其他的动力呢？其他的场所呢？其他的方法呢？某他的声调呢？

（6）再整理一下吗？更换构成零件吗？其他的典型呢？其他的设计呢？其他的顺序呢？若把原因与结果调度将如何？改变步调如何？变更预定如何？

（7）对调如何？正负对调如何？反面如何？向后如何？把上变下如何？职务对调如何？变成鞋子如何？变成向餐桌的方向如何？

（8）组合如何？混合如何？合金如何？配合如何？各部分的调合如何？单位的组合如何？目的的组合呢？吸引的组合呢？意见的组合呢？

管理者要使接受新意见之气氛固定下来，且劝部下去参加刺激创造力萌芽的读书或专题研讨会。

如果能使部下直接参与创造过程，就可产生有助于公司成长之生产性新灵感，这才有用。

但更重要的是，在那过程中帮助在新灵感中有贡献于公司成长的部下们并且让他们成为有生气而能自己达成目标的人。

开发并利用集团思考所谓创造性的人，许多人会联想到就如爱因斯坦或爱迪生那样，自己研究、创造灵感及发明的人。

然而事实上，许多创造性的理念是由共同作业的集团产生的。

意见的相互作用与混合促进观念的构成。

古代有句俗谚：&ldo;三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。

&rdo;即与其少人，毋宁多些人来参与。

不用说，这句话到现在仍是事实。

近年来，盛行特别促进产生独创意见之集团思考，这种新的利用法已被开发。

这本来是设计新宣传计划之广告代理店所使用的方法，不久就为各种团体为了发展集体创造力而采用了。

阿列克斯。

欧兹勃在领导世界闻名的广告代理店巴藤、巴顿、达斯汀、欧兹勃之时，就产生这种理念，命名为智囊团。

从以前到现在的会议和智囊团之不同处在于，以前的会议是以意见的评估与批判为重点，而不太实施实际能产生意见本身的工作。

在以前的会议上，主席一手包办整个会议，他就是老板，而且经常会封闭反对的意见。

即使有新的意见发表，因为会立刻被分析而下判定，所以无法自由地予以表达。

而在智囊团中，把尽可能产生与价值无关的意见当成目标。

即使是无聊愚蠢或错误的意见，也许会在其他出席者的脑海引发极佳的构思。

欧兹勃如下般叙述着：&ldo;联想的泉源是交流的。

参加讨论者提出意见时，几乎是自动地刺激对其他意见的想像力。

同时，他的意见也刺激所有其他参加者之联想的泉源。

&rdo;

在典型的智囊团中，通常5至10人的团体预先互相讨论将发表的一个问题。

主席经常在提出要讨论的问题后，就回到一般参加者的座位上。

团体的某个人负责大略记录提出的意见。

（有时候请专门的书记记录，或是使用录音机。

）谁先提出意见，谁就是智囊团第一个开口说话的人。

绝不做批判或分析，也完全不提反对的意见。

把其他参加者的意见当作基础而提出意见也可以，提出完全不同的意见也没关系。

关于意见的规则，完全没有。

尽管多么不好的意见，也许隐藏着有助于某位参加者能提出好意见之因素。

让独自工作者个别地提出意见，开如此的会议能产生许多代替案。

智囊团有以下四个基本原则：（1）不施行意见批判。

排除有如下判断的意见。

分析在会议结束后进行，不在会议中。

（2）鼓励&ldo;想说就说&rdo;。

意见愈随便，愈会产生好的意见。

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