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第37章（第1页）

马克列卡认为这种处理方式不妥。

事实上，每一个人都比x理论所表示的强了许多。

所以，马克列卡以下列的y理论，对抗x理论。

（1）为了达到企业的目标，经营者必须把企业的各种要素‐‐资金、资材、机械、人的资源等组织化。

（2）劳动者对于组织的要求并不消极，也没有反抗的心理。

实业界的经验，已经证明了这一点。

（3）劳动者的内心不时潜伏着行动的意欲。

他们就凭这种意欲，发挥潜在的能力，担任负担能力，并达到组织的目标。

经营者虽然不能使劳动者发挥这些特色，但是，可以使劳动者认识他们具有这种特色，并且使这种特色不断地成长。

事实上，不如此做也不行。

（4）经营者最重要的工作是，整理组织上的条件以及经营方法，使劳动者能够朝组织的目标努力，管理者本身也可以借此达到最高度的目标。

马克列卡相信，劳动者是想获报酬而工作的，只要教他如何达到目标，他就会很认真的工作。

他也认为‐‐只要给劳动者决定自己方法的机会，使劳动者发挥全能力的话，经营者就可以获得最高的成果。

这种想法，就被表现于&ldo;指导者-连串行动表&rdo;中，靠近右端的指导者之型。

目标管理的指导典型除了y理论，以及行动科学者推荐的全员参加方式以下，还有所谓&ldo;目标管理&rdo;的指导典型。

在这种典型之下，管理者与部下将成为一体，决定在一定期间内要达到的目标。

然后，再制作测定此目标的业绩标准，最后，以书类的方式提出。

如此一来，在达到目标的范围之内，部下将获得完全的自由。

上司不必把达到使命的方法告诉部下，只要把一切委给部下就可以了。

管理者与部下，必须把计划的进度与实施标准对照，再定期的展开评价。

以便判断离目标还有多远。

&ldo;目标管理&rdo;的中心在于采取全员参加的指导方式。

在这种情形之下，管理者不能单独的决定目标，只能跟担负责任的部下一起下决定。

部下将接受某种指导，以便建立自己的能力可达到的目标。

接着，部下将拟订能够独力达到目标的计划。

这是一件非常辛劳的差事。

必须考虑到预算、资源的收集等，涉及经营管理的各方面。

一旦采取这种方式，不管是被委任的管理者，以及被委任的部下，都会在干劲十足的气氛中，彼此协力。

这种全员参加的经营管理方式，已经在多数的组织中获得成功。

不过话又说回来，目标管理并非万灵丹。

在实施目标管理时，如果不充分注意的话，将会抹杀效果。

以下就是应该注意的事项：（1）计划缺乏均衡‐‐在目标的一部分（例如贩卖额）太用力的话，很可能会在其他方面发生问题。

各管理者总是被奖励为自己的部门设定目标。

不过，必须与其他的部门保持均衡，否则的话，不仅无法解决问题，甚至会产生很多的新问题。

（2）不曾受到正规训练的部下‐‐被委任设定目标的管理者，非接受经营管理的训练不可。

而且必须面面俱到，同时也非彻底不可。

（3）不完全的业绩管理制度‐‐不管任何的经营计划，成功与否唯管理是赖。

在问题演变到不可收拾以前，如能评价业绩标准，并给予修正的话，目标管理即能发挥效果。

（4）数量方面多偏重‐‐像贩卖额、生产量、成本、以及利益等，都比较容易评价。

不过，偶尔的不确定要素将决定成败。

由于开发的困难，关于管理者及从业员士气是否高昂，人才是否完成培养，企业的形象是否被提高的问题，往往会被忽略，或者甚至不受到关心。

部下对领导者的期待管理者通常会选择适合于自己的领导（包括经营哲学及个性）技术。

不过有一件事情绝对不能忽略，那就是‐‐必须考虑到被指挥的部下的心理。

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