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第55章（第1页）

巴克因此一再重复p，指出他所犯的错误。

威利阿姆斯从此开始对报告书的制作方法及制作满意报告书力求改进。

和部下间之问题的解决方法，要点如下：（1）如有误会，尽可能赶快和部下就这个问题互相沟通。

（2）建立起人与人之间的私谊。

（3）开始就问题商量，但不可提互相责难的质问。

（4）仔细听部下的回答，必须耐心地、敞开心胸地予以倾听，让他们有话就说。

成为商量的对象之行动，与其说是工作的技术面，不如说是特别重视有关人格的问题。

（5）勿常将重点摆在人上面。

勿将批评犯错的人及批判犯错的行为当作商量的中心。

（6）做出对于明确行动计划的结论。

对于是否该做什么，必须有建设性的正确计划，使部下理解并加以接纳。

六、用轻松心情理解经营管理

总结大部分的管理者属于中间管理阶层，在企业的阶级制度上，他们向上级的管理者报告，而上级大体上均承认其所经营部门的自主性，对公司政策的决定也多少有点影响力。

即使是最高阶层的经营者，也必须向董事及股东说明。

因为成为管理者之后，未必会成为政策决定者，所以本书所介绍的概念及主张，很多都可以轻松的心情去理解。

&ldo;自认为不错的主张，但要使上司同意去做是办不到的。

&rdo;也有人这么说吧！

没有战斗就没有进步。

本书的读者当能够说服上司，并使上司承认自己的部分想法。

至于管理者当中特别顽固的个人主义者，就另当别论。

管理者通常会接受部下的想法。

向上司提出改善管理技术的中间管理阶级，比起仅仅服从命令，对于管理方法的改善提不出任何方案的管理者，可能较容易晋升。

此处所述之事，乃是部下如何推销主张及使部下的想法起作用的方法等等。

改变想法的推销方式及改变上司对工作的想法，必须适用和前述相同的方法。

管理者的概念，大抵上是由非正式的（和上司的日常接触）和正式（根据口头或文书）的形式传达。

正式的传达方式先进的管理者对后辈的提案之反应，要看双方的人品而定。

一个没有偏见的管理者，比较容易实行提案谏告及实际的变化。

但是，通常下层的管理者会使自己的提案合理化，并积极地说服上级的管理者，使他承诺提案一定付诸实现。

最完美的方法是不提出综合性的提案，而提出个别的提案。

&ldo;为什么不设法提出新的问题解决方案呢？&rdo;如果能选出的特定的状况，并提出和那有关的提案，则比较有效。

例如，中间管理职员可以说：&ldo;不能预期新产品是否成功。

如果集合参加这次计划的同事一起动脑筋，或许会产生意想不到的解决方法。

&rdo;

压制提案时必须准备充分的理由。

柏夫想在凉鞋内部贴上新设计的贩卖标签，他的上司对于附着在上面的女性图案采取保留的态度。

这时候，柏夫将职务上成功地解决顾客的问题之例子列举出来，以说服上司，在试验期的六个月当中，凉鞋以新的形式出现。

六个月终了，证明女性图案是有用的。

上司不仅要求将它永远贴在标签上，而且开始积极寻找其他女性的图案。

欲将自己的生意推销给上司，以下几点是非常重要的。

（1）了解上司‐‐上司在工作上有何要求、以及对于各部门及公司的进展抱持怎样的目标，对于相同的主张，如果不知道代表什么反应，就找不到接近他的方法。

（2）相信自己的主张是有用的‐‐请事先预备，对于自己的提案彻底考虑清楚。

利用其他的中间管理职务及新方法，和部下商量也很好。

主张如能测验就测验看看，如此一来，就能附带证明主张的资料向上司说明。

（3）估计适当的时期向上级接近‐‐谁都知道，当对方正为某种问题伤脑筋时，提出其他问题是最坏的时期。

等待适当的时机到来，问题是&ldo;对方会倾听我的话吗？说出自己的主张时是否为最佳时机呢？&rdo;

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