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我已经尽力了（第2页）

手动加工适合进行小批量、简单的零件生产。

　数控加工c）是指机械工人运用数控设备来进行加工，这些数控设备包括加工中心、车铣中心、电火花线切割设备、螺纹切削机等。

se公司买的主要是铁件和铜件。

通过车、铣等工序完成，然后表面电镀。

这部分有二十几家供应商，采购额在usd5m左右

第三部分，钣金件。

钣金件就是薄板五金件，也就是可以通过冲压，弯曲，拉伸等手段来加工的零件。

主要工序是，下料，激光切割成型，然后冲压，焊接，表面喷粉或喷塑。

这部分有七八家供应商，采购额在usd3m左右

第四部分，标准件。

主要是紧固件，螺丝螺帽轴承等。

这部分供应商最多，有超过三十多家，但采购额只有不到usd1

第五部分，进口零件。

有不到十家供应商，但采购额超过usd2m，有两家居然在印度。

不考虑其他因素，从纯技术手段，在陈锐看来，供应商整合最难的是第一部分，铸造件供应商，难就难在需要模具化生产。

当然，可以开新模具，但首先要投入资金，量产过程会很长，风险较大。

转移模具也是可以的，但模具对设备要求较高，很难保证新供应商使用同样设备，并且每个公司的铸造工艺参数也是不同的，新供应商需要很多时间和jing力去摸索。

还有一个问题是，一般来说，新供应商不愿意接受从别家厂商转移过来的模具，因为这关系到模具保养、寿命等问题。

举个例子，一副模具，理论寿命是五十万，由于保养不善，可能寿命只有三十万，甚至更少。

如果新供应商拿到模具很快就不能用了，到时候很难说得清楚是谁的问题。

第二和第三部分供应商，加工主要靠设备保证，转移起来相对容易。

不过，当时在南京，有激光加工设备的厂家屈指可数，一个很小的圈子，每家的价格水平几乎没有区别。

第四部分，标准件。

这部分供应商换起来就相对容易得多，因为零件是标准化的，在哪儿买都一样，并且这样的厂家或者代理商满大街都是。

第五部分，进口零件，陈锐暂时还不想做什么动作，因为在他目前对采购的认知水平，进口的东西都是中国做不了或没有的东西。

所以，他没有做深入的研究。

当然，陈锐后来慢慢知道，作为ineer，零件的国产化是他工作非常重要的一部分。

按照上面的思路，陈锐开始编写他的供应商整合方案。

他的想法是先易后难，从标准件供应商开始下手。

把供应商数量减少到十家左右。

第二步，整合机加工零件供应商，供应商数量也控制在十家左右。

其他部分，暂时不考虑。

思路有了，落实到细节，却发现要做的功课太多了。

保留哪些供应商，去掉哪些？为什么保留这个，去掉那个？这么多供应商关系到几百个零件，怎样保证不会影响生产？还有，我们前面说过，很多内部的障碍绝对不能轻视。

使用部门指定供应商；公司内多个部门都与供应商接触；内部交流不够；需求计划变化频繁；采购部门权力不足；采购数量太少；需求周期太短；平时供应商资料积累不够；技术规范过于苛刻；质量标准过高；产品验收标准不统一、不明确；认可新的供应商困难；新产品缺乏标准；技术部门指定生产厂家等等。

陈锐觉得千头万绪，无从下手。

中午出去吃兰州拉面，看着碗中纵横交织的面条，感觉自己的脑袋里也是一团浆糊。

这是frank交给自己的第一个任务，一定不能演砸了，又觉得自己真是才疏学浅，实在有负重托。

一时间，才下眉头，又上心头。

剪不断，理还乱。

面店老板看到陈锐在哪儿一会对着面条发呆，一会又嘴里念念有词，摇头晃脑，以为店里来了位神经病。

直到陈锐付完钱，离开面店，这才放下心来。

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