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第390章 购营简案（第2页）

目前具有赋能力的综合性品牌运营代理商占比不足1%（30家左右），湖南更是一家专业性公司都没有。

D）扶贫电商体系——扶贫电商企业主要是做的电商流通，主打的是概念运营，某种程度上谋取扶贫资金与科技补贴，对农品帮助并非绝对性且主要。

平台存在入驻少、客户基数少、流通环节不畅等问题。

圈于行业内从业者多为数据流无法引入先进服务理念、管理理念、技术理念，企业运营依然停留在10年代运作手段上做重复劳动。

产品、服务、技术与人们对精品优品的追求有较大差距。

E）农业生产厂商——源头生产厂商普遍规模不大，集约化程度不高，自主研发能力不强，绝大部分企业仅为初加工厂或者原料提供厂。

大部分厂商销售模式为OEM或ODM，部分自有品牌开发者只做直营无品牌运作与多品类运作。

3）目标群体。

公司藤茶目标群体分三类，一类入口流量客户——中老年功能性定位群体，二类是市拓爆品客户——白领商务性定位群体，三类是利润客户——美业院线群体。

此为产品目标人群，但公司的客户应是到达目标人群的通路渠道商，这才是企业的目标人群。

A）从目标客户行业属性看，农产品深度开发进入白领（易被平台及生产企业忽略）、美业院线茶饮（非茶饮）基本上处于较大的空白市场，可避开同质产品竞争，同时三个人群亦为易形成风向标效用的群体。

B）从目标对象来看，目标对应三个产品层次有利于产品的分层营销，更利于集中一个产品多点突破，以点带线（多品项）、以线带面（平台）。

4）公司发展。

A）打造一家值钱的公司、挣钱的公司、具有市场影响力的公司，或者三者兼而有之但目标有序的市场定位不明确。

B）服务客户的核心是提供产品，但产品的定位不精准明确。

业拓团队赋能力不足，不能满足现时代营销需要。

品牌对外拓展的外拓品牌力与品牌定位不明确。

C）是否因应市场由单一客户群产品提供商、平台服务商转向多体系多层级包含产品、服务为基础以赋能为主体的BM标准提供者转变将决定企业发展的高度。

2、竞争性分析——SWOT分析

S（优势）

1、公司为扶贫企业，与相关方联系紧密，享受国家政策支持；

2、企业是多协会会员企业，行业资源充分。

3、企业投资方之一为金融机构，资金较为宽裕，有利于体系运作。

4、线上运营有平台，线下运营有品牌连锁系统。

W（劣势）

1、产品定位不明确，层次感不足，目标群体标定不确切；

2、企业回归营销后的营销力不足，团队未建立；

3、渠道不建全，未搭建从产品到客户群体的完整通路，盈利模式、营销模式、运营模式不完善。

O（机遇）

1、产品升级（产品+）：农副产品由初加工进入深加工及非农边沿产品深度开发阶段，差异化成为避免竞争和升维打击的机遇；

2、平台差异化（平台+）：平台由三种运营模式变为多种模式，平台进入差异化非数据化盈利时代；

3、小康元年与后疫情时代（渠道+）：白领需求由高品质生活转变为高品质产品与商务结合，美容养生产品使用，大量非就业人群副业等。

4、代理商崛起（赋能+）：经过一段时间的去中间化后具有解决方案提供、服务能力提供、广泛接触终端的代理商重新崛起。

T（威胁）

1、同品同质竞争及快速被模仿；

2、平台差异化形成后平台冲击；

3、功能饮料及茶叶等；

4、政策变化的威胁，供应端与稳定货源导致的价格变动冲击。

1）产品+分析

竞争激烈的市场。

因政策的支持与资本（年政策资金与资本约在5万亿以上）的进入扶贫产业，扶贫农产品由稀缺产品变成了高竞争性产品。

公司定位现代农业科技运营平台公司，有其平台定位与农业扶贫定位属性。

其产品提供为当地特色产品，产品没有核心竞争优势，主要目的在于扶贫或获取扶贫政策支持以运维。

产品与价格定位处于激烈竞争区域。

需要就产品的流量入口属性、市占爆品锁客属性、利润高净值属性上对产品进行规划，做到一个产品多个层级（3层）。

产品+品牌领导力。

莓茶（藤茶）初产值在5亿以上，分布在三市十余县，集约化程度并不高，同质竞争激烈。

需要就三个产品层级强化产品的一个理念两个功能三个特色来区隔产品差异化。

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